作者：梁宵来源：中国企业家杂志（iceo-com-cn），本文为中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席宋志平，12月9日在“第二十一届中国企业领袖年会”上的主题演讲内容（有删减）。 这次主题是“致敬长期主义”，谈到主义这个词觉得有点大，但是企业确确实实需要主义，主义就是我们的原则和立场，我们的道，我们的底层逻辑，这不是一般的技术、业务层面的东西，而是我们应该秉持的那些最底层的思维。这个“主题”也引发了我的思考，自己做企业40多年来到底秉持了哪些主义，我归纳为四大主义，跟大家分享一下。 第一个，务实主义做企业是一个辛苦活，是务实的，不是虚头巴脑的。我们不能好高骛远，要一步一个脚印，不能有侥幸心理，一分汗水一分收获。我常说，做企业这么多年，其实我是十分汗水一分收获。有人跟我说，“宋总，你做了两个世界500强，好厉害”。我说“一点也不厉害”，因为我每天工作16个小时，那么多年没有休过一个礼拜天，没有休过年假，我是比大家用了多一倍的时间做了两件事，所以什么都是时间的函数，不存在哪个人有三头六臂，一定是一分付出一分收获。做企业归纳起来其实有几件事——就拿我所做的制造业来说：第一把产品做出来；第二能量产；第三能够提高质量；第四把成本降下去；第五把产品卖出去。这五件事哪件都需要务实。我最早在北新建材工作，这是一家生产石膏板的企业，没有什么太高端的技术，这么多年做下来，它在全国的市场占有率达到67%，取得了非常好的效益。为什么做得那么好？其实就是两句话：第一，质量一贯得好；第二，服务一贯得好。务实真的很重要，我们在制定战略，市场创新，财务运作等方面都应该有一种务实态度。有人说务实和创新会不会矛盾？一点不矛盾，创新也要务实，也要追求有目的、有质量、有效益的创新，而不是盲目创新。我们老讲不创新等死，盲目创新找死，而且死得更快。做企业一定要在方方面面都秉持务实的态度，包括企业规模、发展快慢，其实也是根据外部环境和自己的情况而定，当大则大、当小则小，小企业可以做专精特新，大企业做世界一流。做企业千万不要拔苗助长，一定根据自己的情况去做；还要适应发展的节奏。我常讲做企业应该注意防范四大风险——周期性风险、资金链风险、经营决策风险和大企业病风险，这些风险如影随行。做企业不能只会快跑，也要学会慢跑和长跑。 第二个，专业主义企业是专业化还是多元化的问题，这些年来一直有争论，因为专业化、多元化都有做得好的公司。工业化早期企业其实都是专业化，随着经济发展、机会的增多，很多企业选择去做多元化；但随着竞争的加剧，不少企业又退回来做专业化，这么多年看下来，做专业化成功的比较多，多元化成功的比较少。我主张专业化，但是企业在某个行业碰到天花板了，怎么办？可以做相关多元。什么叫相关多元？就是在技术上、产业链上、市场上有相关性。像中国建材、国药集团其实都是相关多元的企业。能不能做多元化？能，往往是指大的投资集团，像华润这样的企业。近年来，我们看到出问题的上市公司除了违法乱纪之外，绝大部分是因为偏离了主业，盲目扩张。我认为做企业要聚焦，横向来讲业务一般不超过三个，纵向来讲在产业链上也不超过三个。我不大赞成全产业链做企业，做企业还是要符合专业化分工，这也是一个基本逻辑。如今，我们进入到一个高质量发展的时代，这个时候得好好研究，企业要不要转型，要不要转行。对绝大多数企业来讲，转型并不意味着要转行。我们现在遇到的问题实际上是产品过剩，不少行业面对过剩的问题，但只要这个行业不是彻底萎缩，像过去的胶卷、CRT等行业，其实绝大多数企业更应该考虑的是如何在行业里获得新生和发展。没有落后的行业，只有落后的技术和落后的企业。企业推动高端化、智能化、绿色化转型，做细分领域的头部企业，从而获得成功，这也是专业主义的表现方式。 第三个，长期主义做企业是一个长期的活，不是百米冲刺，而是马拉松式的长跑。我们讲马到成功，其实做企业马到了也不见得成功，而是久久为功的事业。企业要想做好没有十年、二十年不行，要想做到极致，可能需要三四十年。有人问“你怎么算出来的”？其实这不是算出来的，是做出来的，像中国建材旗下的北新建材、中国巨石这两家公司做得都不错，都经历了40多年的发展。北大光华管理学院的刘俏老师写了一本书《从大到伟大》，他认为一个伟大的企业应该历经50年以上的时间考验。一家企业做了10年，做得很好，但能不能坚持到第20年呢？如果遇到金融危机能不能度过呢？这往往是很考验企业的。长期主义非常之重要。我前不久到中国商飞去参观，它的展览厅里挂着四条标语：长期奋斗、长期攻关、长期吃苦、长期奉献。这让我很感动，背后是商飞人的长期付出。今年C919商业航班首飞成功，我在和车间的老技术工人们聊天的时候了解到他们都做了四五十年了，没有这么长时间的坚持，国产大飞机不可能飞起来。不光企业要秉持长期主义，我们企业家也要秉持长期主义。现在有时会听到一个词汇，叫“躺平”。我不大赞成躺平的做法，我认为企业有困难的时候，正是我们企业家大显身手的时候。企业家的使命就是克服困难，如果没有困难，要企业家干什么呢？我以前写过一段话，企业家是那种对成功充满渴望的人，是那种在困难面前百折不挠的人，是那种有家国情怀的人，是那种永远面向正前方的人——这段话是我对企业家精神的理解。要奉行长期主义，做企业还要做好传承。从改革开放到现在，我们不少的企业家年龄都大了，能不能做好传承，是对企业家的一个终极拷问。我最近去青岛见到周云杰、贾少谦，周云杰是接了张瑞敏的班，贾少谦是接了周厚健的班，这两个年轻人都非常之优秀，特别高兴海尔和海信这两家知名的企业，都完成了传承。这对于每个企业来讲，真的是重要一关，能不能把传承做好，也是企业家应该想的事情。我们企业家既要做企业，还要育人——都是长期的活。 第四个，人本主义做企业要以人为本，做企业是为人干的活。企业的目的到底是什么？有人说要赚钱。不错，是要赚钱，赚了钱为什么？实际是为了人的幸福，为了社会更美好。做企业不能只看到厂房、土地、设备、产品、现金，更重要的要看到活生生的人，企业经营要以人为中心来展开。1993年，我做了北新建材的厂长，当时工资发不出去，几千名员工面临着困境，怎么办？工厂的热烟炉一天到晚灭火，为什么？工人没有积极性。后来工厂经整修后，工人让我给热烟炉点火，我把火把扔到炉子里，跟员工们说，“其实我最想点燃的是大家心中的火。如果大家心中没有火，炉子就会灭，如果心中有火，炉子的火不会灭。”从我点火的第一年起，炉子的火就没有灭过。我做厂长前，石膏板生产线每年生产量不到800万平方米，额定生产能力2000万平方米的一半都做不到。我当厂长的第二年，就超过了2000万平方米。其实有时候我也问自己，为什么我能带领这家企业扭亏为盈、反败为胜呢？原因很简单，就是洞察人性、理解人心。那时候我问员工，“你们怎么能好好干活儿？”他们就说，“宋厂长，我们很多年没分过房子了，很多年没涨过工资了。”我回答，“那么涨工资、分房子的钱在哪儿？都在大家手上。”我在工厂前面挂了两个气球，一个飘带上写着“工资年年涨”，一个飘带上写着“房子年年盖”。我做厂长的十年间，每年涨工资，每年盖房子，大家的积极性都调动起来了。做企业最重要的还是以人为中心。大家都希望学到很多管理诀窍，但是管理的真谛实际上就是调动人的积极性，人至关重要。我写过四句话，“企业是人，企业靠人，企业为人，企业爱人”，在企业里面我们要特别重视人的工作。员工、客户、投资者，这是企业核心的利益相关者，把这三类人都关心到了，企业就有了做好的基础。对于企业来讲，投入产出比最大的就是对员工的投入。我做企业也是一个机制主义者，机制是企业的效益和员工利益之间的关系，有关系即有机制。华为做得好是因为有“财散人聚”的机制。这个机制也在随着我们的认识而变化，以前讲得比较多的叫激励机制，现在讲共同富裕、共享机制。所谓共享机制，就是把人——管理层、技术骨干、员工等当成资本，让人力资本和金融资本共享企业的财富。这不光能够调动大家的积极性，也体现了公平。今年年初我出了一本书《共享机制》，也是因为看了那么多的企业，发现不管国企、民企、上市公司，好的企业一定有一个共同的特征，就是因为有好的机制，内部的积极性非常高。如果有了积极性，就没有渡不过的难关，像华为能够万众一心、众志成城，除了有任正非这样一位令人尊敬的企业家之外，其实最底层、最深层的逻辑还是有一个财散人聚的机制，所以它能够抵抗风险。在企业里人永远是最重要的。
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